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很多門店的管理者，都是從門店的銷冠提拔上來的，但是賣貨賣得好，并不代表門店管得好。

作為新晉的門店管理者，一定要深刻的認識到從門店的TOP SALES到門店管理者的變化，才能真正適應管理崗位的新要求！

筆者從以下5個方面剖析從銷售高手到管店能手的變化，希望對新晉的門店管理者有所幫助。

單一短期目標→綜合長期目標

第一個變化就是工作目標的變化，在作為門店銷冠的時候，我們的目標是每個月拿業績提成，拿活動獎勵，目標清晰可量化，整個店面的一半甚至超過一半的業績都是由我們去達成。在單一業績目標情況下，我們的目標是很清晰的，工作的好壞比較容易評價。

當我們成為門店管理者，除了業績這樣的短期目標，還會有團隊管理，店員成長，商場客情，異業協同等這些無法量化的中長期目標。這些綜合長期目標，所做的努力不一定馬上有反饋。出成果比較慢，并且，這些目標的達成如果沒有外力的協助和監督，執行過程中會容易陷入困境，所以管理者要達成目標，需要具備更全面的能力。

能力超強、團隊矚目→認可減少，成就他人

在我們是銷冠的時候，我們是團隊的焦點，是眾星捧月中的月，會得到很多公司的榮譽和贊賞，在這些贊譽中獲得強烈的成就感和認同感。

當我們成為門店管理者，獲得這些榮譽和贊賞就會減少，站在臺前接受贊譽的，通常是我們的團隊。管理職位做得越早，做得越高，被認同的概率就越低，因為上級越來越少，追求的層次越高。

因此剛做門店管理的管理者，很容易出現成就感不足，找不到動力的情況，甚至還會依賴自己那超強的銷售能力去達成業績，從而找到自己的價值，找到成就感，給自己創造安全感。

這是完全錯誤的。

作為門店管理者，一定要找到支撐自己成為門店管理者的理由，這個理由可以是賺更多的錢，也可以是幫助他人成長，更可以是達到更高的層次然后與那些高手較量，通過這些理由找到自己動力的源泉。

自己解決問題→推動他人解決

當然我們經常也會以門店業績來評判門店管理水平的好壞，但如果門店管理者還是靠自己的銷售能力去達成業績，那他一定是失敗的。很多銷冠在成為門店管理者之后，凡事親力親為，想體現自己的專業和能力，也想展示親和力，讓團隊成員養成依賴他的習慣，喪失主動思考的能力，逼單要靠他，售后要靠他，活動要靠他，事無巨細，大小都來問他。導致他沒有時間思考，也沒有時間去做更重要的事情，比如梳理渠道，梳理客戶，梳理團隊人員情況，梳理目標的達成路徑。

我們要學會如何讓我們的團隊做事情。有時候，我們要學會看著團隊做錯而不去插手，因為如果一碰到問題，我們就去幫忙，團隊對我們的依賴會越來越大，就無法得到很好的鍛煉和成長。很多的店長會因為這份團隊的依賴而獲得成就感，但是這份依賴會給團隊帶來巨大傷害。想要團隊更加獨立去解決問題，就要放手讓他們去主動承接，哪怕犯錯。

因此，我們作為門店管理者，要從單純的解決問題，轉變成推動他人解決。從追求個人的成功，到追求團隊的成功。

自己承擔責任→承擔團隊責任

員工有沒行動力，由管理者決定，沒有低效的員工，只有無能的管理。

有的時候團隊犯了錯，哪怕我們對這個事情根本不知情，我們也會受到處罰，甚至是加倍的。因為這是我們的團隊，團隊的問題就是我們的問題，這是我們作為管理者的職責。

我們要從自己承擔責任，轉變到承擔團隊責任，團隊成員的個性，態度，意愿，做事風格， 都是我們要去考慮的，可能事情不一定是我們去做，但是我們一定要做管控，做要求，做指導。

另外一方面，因為團隊的事情就是我們的責任，因此我們的能力就會成為團隊的瓶頸和限制，如果我們能力無法突破，團隊水平也會因此陷入停滯的狀態。

情緒易發泄→不可以負面

在我們成為門店管理者之后，經常會遇到心情不好的時候，擔心業績完不成，擔心大客戶搞不定，丟單。擔心競品的新品和活動對我們的沖擊，挨老板的批評等，會感到失望、彷徨和不爽，但是在團隊面前，我們一定不能表露這些負面情緒，因為團隊會放大我們所有的行為和情緒。

我們沒有信心，團隊更沒信心；我們士氣低落，團隊士氣更低落。

無論何時，我們都應該在團隊面前表現出有激情、有信心的樣子。

自己的情緒只能自己消化，尤其有些工作上的事情，既無法和老板溝通，又不能和團隊談論，還不好和家庭去提及。這些事情都需要我們自己消化，所以我們需要讓自己的內心變得足夠堅強。

以上的5個變化，只有我們有深刻的理解和認知，做好充分的心理準備，找到足夠的理由支撐，才能在門店管理者的角色上做得越來越好！

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