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有這樣一件事，讓很多人百思不得其解，這也包括我在內。

不知你發(fā)現(xiàn)沒有，在日常的工作與生活中，那些看似邏輯縝密又會講理的人，未必就能爭取到更多的信服。

比如，我曾花費很多時間訓練自己的邏輯，甚至連平常說話都會不自覺地帶出一些口頭禪，“關于這件事有3個重點”、“我這么說的依據(jù)是”、“之所以這么做是因為”...

然而問題是，盡管我自認為自己的邏輯性不差，但每當和別人探討或交流一個問題時，甚至想要極力用自己的邏輯去影響一群人時，效果卻適得其反。

這也讓我聯(lián)想到，在日常的工作中，總有一些身處領導崗位的人，他們特別喜歡站在權力的制高點上，和員工講大道理。比如：

● “公司給你創(chuàng)造了這么好的條件，為什么你總完成不了業(yè)績？”

● “這么簡單的事情換誰都能做，為什么就你辦不好？”

● “最近公司存在那么多問題，是不是你的心思不在工作上？”

很顯然，在許多管理者眼中，自己的這種做法亦是一種坦誠，美其名曰“對事不對人”。

如果道理能聽進去就是好員工，如果道理聽不進去就是無用之才。

然而我很好奇，事實真的如此嗎？

✓ 究竟什么樣的人才算是一個合格的管理者？

✓ 為什么目標有了KPI還會失效？

✓ 為什么能力很強的人也會產(chǎn)生“職業(yè)倦怠”？

✓ 一個人又是如何愛上當前的這份工作？

在管理學中，一直有兩種對立的觀點：一種認為管理是“管事”，另一種認為管理就是“管人”。

無論上述的哪種觀點，如果你真的秉承信仰執(zhí)行下去，就會發(fā)現(xiàn)總有什么地方不對勁兒。

后來我看到了一句話，叫做“所謂管理，就是管人理事”，才終于有了種守得云開見月明的感覺。

翻譯過來，其實就是說：

真正一流的管理者，是用邏輯管理事務，而用情緒管理人心。

言外之意，無論是在工作還是生活當中，如果你真的有必要想要影響周圍的人，不單單是要掌握邏輯，還要理解到人性中的精髓。

所以，這就是今天我要和你一起學習的話題：情緒在管理中的學問。

01 為什么“管人”那么難？

生活之中，不知你是否也曾經(jīng)常聽到一些管理者抱怨說，“現(xiàn)在的年輕人可真難管”。

情況真的如此嗎？究竟是現(xiàn)在的年輕人普遍難管，還是只有你底下的人難管？

正所謂“屁股決定腦袋”，不同的位置，不同的視角，決定了一個人持有不同的觀點。

但凡認為“現(xiàn)在的年輕人普遍難管”的人，多半都陷入了一種思維定勢。

換個角度而言，夫妻二人搭伙過日子，你的另一半就好管嗎？

回到家里看看自己的孩子，你讓他往東他偏朝西，難道自己的孩子就好管嗎？

比如小時候高考填志愿，父母勸你報一個離家近一點的學校，但你偏要挑一個離家八千里遠的大學。

孩子很任性，父母也沒轍，雖然心中很生氣，但上大學的總體目標是一致的，于是只能忍氣吞聲地說：“如今的孩子可真難管”！

回到日常的工作當中，為什么有的管理者總覺得下屬難管呢？

這其中很大程度上是因為「權力」。正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，同樣的東西可能在不同人心中有著相反的理解。

一方面，權力是管理者天然自帶的屬性，它意味著勢差，代表你要無條件按我說的去做；

另一方面，權力也意味著隔閡、互斥，代表你我的立場不同，無論你的道理對錯與否，我都認為你是在給我洗腦。

十七八世紀，曾經(jīng)有位著名的物理學家萊布·尼茲提出一個觀點，他認為這個世界上總共有三種真實，分別是：

現(xiàn)實真實、邏輯真實與情緒真實。

換句話說，絕大多數(shù)人并不在乎現(xiàn)實真實或邏輯真實，他們只在乎自己的情緒真實。

這也就是說，大部分人不會真心愿意做你期望的，而只會做自己需要的。

因為人不是機器，人是由情緒構成，由情緒驅動的。讓不同人之間有機互動的，其實是情緒。

有些管理者喜歡跟下屬談邏輯、講道理，他會跟你講，好好工作可以獲得更多的物質回報，可以有更高的社會地位，甚至可以贏得更多的尊重。

畢竟，他如今就是這樣一步步靠努力換來的。

然而呢，很多的年輕人可能壓根兒不那么想，他們會認為這是你渴望的，而不是他想要的。

當然，他未必不在乎金錢，而是他想靠做有趣的事情賺錢，可這點你們并未達成共識。

這就好比一對夫妻之間在爭論。女方說，為什么你不能花更多的時間來陪我？男方說，為什么你不能體諒我賺錢的艱辛？

你認為這樣的爭論有意義嗎，或者換句話說，你認為雙方要的是結果嗎？

答案是未必，因為這兩者只不過是在發(fā)泄情緒，他們最希望的其實是獲得對方的理解。

因此，當我們要說服一個人的時候，首先挪動自己的“屁股”，站在對方的立場上，認識對方的情緒。

02 人會因為什么而努力工作？

我曾經(jīng)問過一個身居高位的領導，說你認為什么樣的人適合做管理者？

他回答說，情商高的人。

這句話雖然聽起來像句常識，但我卻認為它遠沒有表面上看起來那么簡單，也并非是說那些特別會跟人打交道的人，就一定適合做管理。

為什么這么說呢？因為在我看來，管理最核心的本質，其實是「激勵」。

這個世界上從來沒有絕對的公平，尤其在日常的工作當中，你每天一定都會遇到大大小小的摩擦。

但凡有摩擦，你就多少會產(chǎn)生情緒。而想要消除這些大大小小的情緒，你就一定需要更高層次的認知。

那么放在工作當中，什么才是化解一切情緒的最高層次認知呢？

其實就是一個人認為，“我的利益和企業(yè)的利益是捆綁在一起”的時候。

正如前面所說，絕大多數(shù)人都傾向于做「我想做的」，而不是「你期待的」。

因此，管理者的一個重要使命，就是想辦法讓「我期待的」變成「你想做的」。

舉個例子：

宋美齡生前非常注重保養(yǎng)，經(jīng)常請醫(yī)生給自己做定期保健。

然而，在宋美齡之前，其它大多數(shù)領導人并沒有給保健醫(yī)生設立激勵制度，只是說那個醫(yī)生能給領導人治好病，就給多一些的獎勵，或者封個“妙手回春”的稱號。

于是，絕大多數(shù)醫(yī)生不但不會想法子幫領導人預防疾病，相反，潛意識里還會盼著領導人得病，因為這樣才可能獲得獎勵。

后來，宋美齡設立了一個簡單的激勵制度，改變了這一狀況。

他要求醫(yī)生將“治病”轉向“預防”和“治未病”。

如果宋美齡和家人一年不生病，那么醫(yī)生就可以得到豐厚的獎勵，可如果萬一生病了呢？獎勵就要相應的減少。

這個制度一出，許多醫(yī)生就開始爭先搶后地鉆營免疫技術，開始主動上門幫宋美齡及其家人診斷預防。

最終，宋美齡才以106歲的高齡離世。

這個故事告訴我們，一個人不會平白無故做你期望的，他們只會做你所激勵的、你所強調的。

換句話說，管理者的任務其實就是通過一個個的激勵手段，不停地與團隊之間建立共識。

反之，也許有人會說了，明明激勵制度也有了，權力我也下放了，甚至資源也都配齊了，為什么還是有人爛泥扶不上墻？

這個時候，除了此人真的是攤爛泥外，還有一種可能，即：

一個人的情緒是流動的，它不是一成不變的。

03 一個人的需求是被不斷引導的

你有沒有遇到過這樣一種狀況，同樣一個人在之前的團隊里表現(xiàn)很差，但是換了一個公司或者部門，他的表現(xiàn)卻與之前大相徑庭。

有一種解釋，就是這個人的能力突然提升了。但這種解釋好像又說不過去，所以多數(shù)人會認為他終于找到了適合自己的工作。

然而，如果說這個人當下的工作內容和之前壓根兒沒有差別呢？

如果真的是這樣，那么問題多半可以歸咎于「情緒」。

怎么理解呢？相信你一定知道馬斯洛的需求層次理論，即人的需求有五種：生理、安全、交往、尊重和自我實現(xiàn)，且這五種需求是由低向高遞進的。

通俗點講，人活于世一定是有所求的，尤其是工作這件事。

即便一個人不求權名利，但我們仍然能看到他對工作的其它需求，比如消耗能量、社會交往等等。

好比我之前見過許多家底殷實的富二代，或者養(yǎng)尊處優(yōu)的少奶奶，他們出來工作并不是為了錢，也不想和人掙個誰高誰低，但它們仍然會因為工作中的一些事情觸發(fā)自己的情緒，比如人際關系的舒適度。

按照馬斯洛需求理論來說，每一個人都是有無限潛能的，只要你能滿足他的需求。相反，人的需求不但會進化，也時常有可能退化。

比如一對情侶，結婚之前女生對男生說，我不求你有錢也不圖你有權，我就想讓你好好待我，一輩子能夠陪著我。

后來，兩個人結婚了，按道理說從此應該過上了平淡知足的幸福生活。

可是呢，日子久了，女人發(fā)現(xiàn)和這個男人相處了七八年生活還是老樣子，與周圍同齡人比起來，除了顧家簡直一無是處。

于是，女人開始心生埋怨，逼著男人努力工作、玩命賺錢。正所謂”貧賤夫妻百事哀“，女人后悔極了當初的選擇。

上述的這個例子也許舉得極端，但現(xiàn)實生活中卻屢見不鮮。

中國人常說“知足常樂”、“幸福乃是人生的最高追求”。按道理說，故事中的女人其實早早就想透了這件事，可為什么回過頭來又關注起了“最低層次”的生存需求呢？

道理很簡單，因為在中國的文化背景下，人的最低需求其實是「歸屬需求」，而這種需求往往會產(chǎn)生出極大的影響力。

有句話說得好，“人比人得死，貨比貨得扔”，而中國人卻偏偏喜歡比較。

中國人最脆弱的地方，就是無法允許自己獨立生存。

一個人如果發(fā)現(xiàn)自己不能歸屬于某一個類別里，他就會覺得自己的生存毫無價值。

所以你會發(fā)現(xiàn)，為什么很多人的立場會變來變去？因為他的情緒產(chǎn)生了變化。

而情緒又是什么造成的呢？是因為期望和現(xiàn)實產(chǎn)生了落差。

當期望高于現(xiàn)實的時候，一個人就會產(chǎn)生負面情緒，工作便會消極怠工；當期望低于現(xiàn)實的時候，一個人就會被激勵，工作就會更加努力。

因此，一個優(yōu)秀的管理者，應該會時刻調整下屬的情緒，并不斷通過各種激勵手段引導他人的不同需求。

正所謂“人雖無貴賤之分，但卻有三六九等之別”。這里的“三六九等”指的并非是能力，而是不同人背后深層次的需求。

比如，我時常聽到有些領導抱怨：

“我給員工發(fā)的工資高出市場水平那么多，怎么還是有人不停地離職？”

事實上，工資確實是非常重要的管理手段，但它卻不是能滿足所有人的方法。

著名的行為科學家赫茲·伯格曾提出一個“雙因素激勵理論”，他把讓一個人會好好工作的手段分為兩個方面：

一是激勵因素，二是保健因素。

在他看來，所謂的工資、崗位、培訓、福利等，都屬于“保健因素”，即這些因素不會產(chǎn)生太大的激勵作用，但如果這些條件不存在的時候，卻只會引發(fā)更多的不滿。

這就好比夫妻二人過日子，一方千萬不能對另一方說自己付出了多少，因為這是婚姻當中所必備的條件，對方并不會因為你付出得更多，就天天感激涕零謝天謝地。

相反，如果你真的想通過激勵來調動一個人的情緒，從而讓他反過來滿足你的需求，最好的方法就是找到對方滿足感的來源。

比如，之前有個朋友遇到一件棘手的事向我抱怨，說自己公司負責技術的VP向他提離職，這件事讓他很煩惱。

于是我問他，這個人離職的原因是什么呢？他說，因為對方感覺在公司已經(jīng)沒有繼續(xù)提升的空間了。

雖然，我的這位朋友期許給對方更高的工資以及分紅，可最后仍然也沒有留下這個技術人才。

上述的情況也許很多人并不陌生。

畢竟，一個人的成就很大程度上取決于他的需求強度，當其提升的空間已經(jīng)很小甚至沒有時，他的個人需求強度勢必會相應減弱。

所以，我們也就可以理解，為什么如今許多國內的互聯(lián)網(wǎng)公司，統(tǒng)統(tǒng)在效仿Google這樣的企業(yè)，不斷從原有的平臺中拆分出更多的業(yè)務，其實是為了給人才提供更多獨立成長的空間。

回到最初的主題，管理究竟為什么難？

在我看來，管理難，主要難在其中摻雜了太多變量關系，表面上可以靠邏輯解決的問題，背后卻往往蘊藏了許多看不見的情緒。

所以這也就是為什么很多人欣賞馬云，說他是個管理高手。

你想想啊，那些最初跟著馬云創(chuàng)業(yè)的人，工資又低工作量又大，甚至還不知道未來路在何方，但他們依然每天很high，說明馬云必然是個會調動情緒的高手。

畢竟，江湖險惡，人心難測啊。

如果世間的難題都能用邏輯解決，那想必人人都能成為管理的高手。