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很多中層管理者都覺得自己經常受“夾板氣”，那是因為他還沒有領悟到做一位中層管理者的精髓，首先要把自己當作一名“核心管理干部”開展工作，不僅要做到上傳下達, 還必須和所有相關人員齊心協(xié)力，去思考、去行動。歸根到底, 就是要以自己為中心, 和大家一起工作，這一點非常重要。

身處中層的管理者，挑戰(zhàn)來自如何平衡下屬和老板的不同需求，以及所造成的緊張關系。當然，你必須偶爾站站隊，但是更多的時候，你得一碗水端平。你必須得到結果，也必須善待他人。如果你偏向一邊，組織或員工就會受到負面影響，你的領導效率也是如此。

注意，方法與結果之間的緊張關系是十分必要的。如果人們不再期待被友好對待，又有什么能阻止那些變態(tài)領導者去虐待他們？相反，如果沒有動力去獲得結果，工作本身就會變得無聊，員工也會變得冷漠。所以，對組織和員工來說，這種緊張關系是健康的、必需的。

回旋鏢效應

身處中層，需要你處理好老板和下屬的需求。當他們感到被你拋棄時，就會回過身來狠狠地踢你屁股。如果你的下屬認為你關心的只有結果，他們只是獲得結果的“資源”，那么他們就不會再對你忠誠。缺少他們的忠誠，你的職業(yè)生涯就會變得一片渺茫。

舉例來說，一家大型專業(yè)服務公司的通信主管——格斯。基于自己的職位，格斯認為他必須“消息靈通”。所以他積極參加盡可能多的高管會議。這是他獲取消息的方式，這樣他可以辨別哪些信息需要共享，哪些信息必須隱藏。你可以把他想象成一名傳道者，通過超量交流來推進他老板的工作進程。這就要求格斯與公司所有業(yè)務部門的負責人都保持密切關系，包括他自己的老板。格斯為自己建立的關系感到自豪。有時，他甚至會刻意去吃一頓超長午餐，這樣就有時間遛遛他老板的狗了。

格斯老板不知道的是，格斯的團隊認為他是個只會拍馬屁的騙子。他是溝通部門的主管，卻從未寫過一份公司備忘錄或新聞稿，他所做的只是整天在高管會議上講話。當團隊成員試圖聯(lián)系他時，電話總是被直接轉到語音信箱，而語音信箱早已爆滿。讓團隊成員倍感被忽視的是，沒有人為他們進行年度績效評估，盡管數(shù)月前格斯就向團隊宣布了年度評估流程。

格斯的團隊成員們都在撓頭，不理解為什么頂層的那些聰明人會被格斯這樣的騙子糊弄得團團轉。但是格斯的領導們很高興，因為公司的通訊機制運轉良好。格斯不僅傳達他們想要傳達的信息，而且還是使用他們的行話進行的，比如：“我們需要注意消費者的增值服務，這樣我們就能從他們的錢包中獲得更多的份額。”老板們很信任格斯，格斯也認為自己的事業(yè)發(fā)展得很好。他取悅了他的老板，這難道不是最重要的嗎？

現(xiàn)在請思考一下，如果注意力只集中在老板的需求上，格斯真的能獲得長期成功嗎?如果沒有團隊的忠誠，他真的能進步嗎?當然不能。格斯是一個真實存在的人(我改了他的名字)，最終他失去了團隊的忠誠。

最開始，一位團隊成員辭職，理由是格斯糟糕的領導能力。然后另一位團隊成員向業(yè)務部門領導者抱怨說總是找不到格斯，此外還提及格斯在年度業(yè)績評估上的失職。最后，格斯失去了自己老板的支持。公司頂頭上司責備他老板，說他為了讓格斯給自己遛狗，故意延長格斯的午餐時間。缺少團隊的忠誠和老板的支持，格斯最終被公司辭退。

請注意“回旋鏢效應”：格斯不關心他的團隊，所以他的團隊也收回了自己的忠誠。他的職業(yè)生涯注定要失敗。

過分保證

忽視員工的需求會損害你的事業(yè)，但過分關注也同樣有害。一些中層領導者特別驕傲地為自身部門提供“空中掩護”，保護下屬不受即將到來的公司變革影響。這的確是領導者的一個重要職能，但有些領導者玩得太過：當他們察覺到高層指令會對部門工作量產生負面影響時，就會表現(xiàn)得像殉道者一樣呼喊抗拒。當變化發(fā)生時，他們不再考慮企業(yè)的最佳狀態(tài)，一心只關注變化對自己部門的影響。

雖然他們身處公司管理層，但是他們會偏向自己的員工，導致很多的高層領導者懷疑自己是否能以平衡（組織目標和員工需求）的方式客觀地進行決策。雖然對自己的下屬有著極大的忠誠，但這些中層“殉道者”會被高層領導者視為對組織不忠。即使他們有很好的工作業(yè)績——他們的業(yè)績通常都很不錯，因為他們對待自己的團隊成員很不錯——依然會被指責對組織不忠，無法晉升到高級管理層。

我指導過一些領導者，他們對自己的組織懷有深深的恨意，因為他們組建了強大的團隊，獲得輝煌的業(yè)績，卻一直被排除在高管層之外。“我還能做什么呢？”他們經常這樣問，“我的團隊很喜歡我，我們取得了很好的成績，但我沒有得到提升，而是被困在這個職位上。我覺得我做了一份偉大的工作，卻因此受到懲罰。”

如果你的忠誠偏向你的員工，你被邀請進高管層的機會就會十分渺茫。想要獲得晉升，你需要對組織及手下同時保持忠誠。在高層，對組織最有利的決策常常會與某些人或某些部門的需求相沖突。當組織收益降低時，你不得不削減成本，這通常意味著解雇員工；投資新產品或進入新市場，有時意味著要減少在其他領域的投資，而這也意味著解雇員工；引進一個強大的計算機管理系統(tǒng)，可能會使某些人的工作變得無關緊要，這也意味著解雇員工。

換句話說，高層領導者為了組織的健康發(fā)展而采取某些強硬措施，意味著很可能要將一些人踢出門，這是很殘酷的。身為一名中層領導者，偶爾做一些將員工踢出門的工作，往往是證明自己適合高級管理職位的開始。

中層領導者面臨的困境

中層領導者挨踢，原因多半來自對結果（獲得出色工作業(yè)績）或方法（善待員工）的重視不足，但也有一些來自其他原因的踢擊。

晉升時被排除在外。

想象一下，你渴望成為部門的部門經理。在過去的兩年中，你一直是公司“下一任”領導培訓項目的參與者，按照字面定義，這個培訓項目的目的就是幫助你獲得晉升。

該培訓項目之所以啟動，是因為公司高層領導經過深思熟慮后，決定大力發(fā)展領導力繼任計劃，深化公司領導層人才儲備。只有公司最有前途的領導人才會被選中參加這個項目。

接下來會發(fā)生什么?你得到晉升？不。從中層到高層的轉變不僅僅是因為你取得了巨大的成就、你對員工很好，或者是你被公司的精英領導層看中——這需要機會。如果公司沒有額外的高管職位空缺，你就不會得到提拔。更糟糕也更神奇的是，當一個新職位出現(xiàn)時，其空缺只會由外部人士來填補。是的，你沒看錯，外部人士！

被外部人士超越這種事，發(fā)生在很多中層領導身上。如果發(fā)生在你身上，你可能會跳起來辭職。“他們怎么敢這么做！”你會高聲尖叫，“一幫兩面三刀的偽君子！他們答應我會提拔我的。我已經在這里摸爬滾打了15年，但是他們卻雇了一個根本不了解這地方的人。據(jù)說外部人士還獲得了豐厚的薪水和簽約獎金！我要把他趕出去！”

不要這么快就發(fā)脾氣，伙計。如果你牌打得正確，總有一天你會就座于高層辦公室中。那時你會發(fā)現(xiàn)，當高層領導者選擇外部人士而不是你時，他們并不是要故意阻礙你的事業(yè)。通常來講，外部人士具有組織發(fā)展所需的專業(yè)技能或能力；有些外部人士可以幫助組織進入新市場。一個新職位神奇地出現(xiàn)，實際上是高管們精心策劃的。通過雇用外部人士獲得新的組織發(fā)展能力，或者通過雇用專家進入新的市場，對于組織發(fā)展來說是很好的策略。

你老板在你的頭頂上額外增加幾張椅子，卻又用外部人士的屁股將這些椅子填滿，這當然會讓你很沮喪。有時你會覺得你總是碰到晉升的“屁股天花板”。但是抱怨只會讓你看起來像個孩子，而不是一名領導者。這里有一些更好、更有領導風范的實用方法，包括：

將外部人士引領到內部。你可以幫助這些新人獲得成功。如果他們和公司目標一致，當你幫助他們、指引他們融入公司政治環(huán)境時，他們會感激并珍惜你。

信任你的老板。除了聘用外部人士，公司是否一直都在給予你支持？如果他們告訴你，你的未來仍是光明的，機遇必定會出現(xiàn)，你要相信他們，并詢問他們如何為自己創(chuàng)造更多的晉升機遇。

自己創(chuàng)造機遇。你的業(yè)績越優(yōu)秀，你團隊的忠誠度越高，你離晉升就越近。例如，一家鉆井公司的部門經理幫助公司將業(yè)務在三年內翻了一番，并且深受公司員工愛戴。當他的老板（公司副總裁）退休時，公司甚至懶得去招募外部候選人，直接將職位給了這位部門經理。這是他應得的。

如果說有什么比被外部人士超越更糟糕，那一定是被同伴超越！被身邊一同工作的人搶先晉升，沒有什么比這更痛的了。即使那些資格看起來明顯不如你的人，有時也會加入你老板的行列。再說一次，抱怨不會為你帶來任何好處。與對待外部人士的策略相同，你需要：幫助他們成功，信任你的老板，努力獲得輝煌的業(yè)績以及無可動搖的忠誠度。